Como ter uma gestão de talentos eficiente e eficaz em sua empresa. Uma junção de Peter Drucker, Chiavenato e Leonardo Marioto

imagem disponível em: http://www.gci.com.br/PublishingImages/e%20rh.jpg

Por Leonardo Marioto

Disponível em: http://leonardomarioto.com/2011/09/28/como-ter-uma-gestao-de-talentos-eficiente-e-eficaz-em-sua-empresa-uma-juncao-de-peter-drucker-chiavenato-e-leonardo-marioto/

O que podemos fazer para recrutarmos os ‘’possíveis’’ melhores talentos para dentro de nossas organizações? E quando o recrutamento é feito, o que fazer com estas pessoas? Como podemos usufruir de maneira eficiente e eficaz suas melhores competências? O que fazer para mantermos estes talentos em nossas corporações? Estas perguntas são passíveis de várias respostas, por isso, vou sintetizá-las de forma simples e prática, com o direcionamento de pensamentos de vários autores que li, dentre os quais, estão, principalmente, Idalberto Chiavenato, um dos autores mais renomados da área de Gestão de Pessoas (Recursos Humanos), e o nosso grande guru da administração, Peter Drucker.

Comecemos com uma frase que abre nossas mentes para ‘’quem são esses talentos’’: ‘’não existe pessoa errada no lugar certo, em termos de empresa e função, mas sim, a pessoa certa no lugar errado’’. Então quem são esses talentos? Diante deste pensamento, dito por vários estudiosos, todos nós possuímos talentos e competências, mas às vezes por uma má administração, principalmente, no processo de recrutamento e seleção, os recrutadores frequentemente maus preparados, selecionam pessoas com competências divergentes para o cargo a ser ocupado, e por isso, o recrutado, pode acabar sendo taxado como um mau funcionário, ou até mesmo, sem talentos a serem explorados. Primeiramente em termos individuais, devemos nos conhecer para poder escolher as melhores opções que vão de encontro com as nossas habilidades, e mais uma vez, o autoconhecimento é indispensável. Arriscarmos em lugares ‘’obscuros’’, e que nunca estivemos antes, é uma das grandes maneiras, para conhecermos nossas competências e técnicas individuais, e também, como um todo.

Seguindo a linha de Chiavenato, a primeira fase para a obtenção destes talentos é a de recrutamento e seleção. Saber quem recrutar é primordial para que esta gestão comece com uma grande estimativa de sucesso para ambos. Como os recrutadores devem ser e agir para que descubram as pessoas certas para os lugares certos? Eles devem possuir algumas características essenciais para este tipo de função. Devem conhecer profundamente o cargo e a função que o recrutado irá desempenhar. Sabendo-se qual cargo a ser ocupado e quais tarefas a serem executadas, o entrevistador, no caso de uma seleção feita por entrevista, saberá mais precisamente quais características e habilidades estas pessoas devem ter, e principalmente, tentar conseguir interpretar se há algum possível talento passível de desenvolvimento. Portanto este processo de seleção de funcionários é de grande importância para que os possíveis talentos sejam descobertos, e assim, torne os trabalhos de treinamento e desenvolvimento mais produtivo.

Temos dentro de nosso contexto, o recrutamento interno e recrutamento externo. O recrutamento interno é uma enorme fonte de motivação para os que participam ativamente das organizações, como planejamento de carreiras entre outras coisas. Os líderes devem ser observadores eficazes, e devem estar atentos com os possíveis talentos individuais de cada um, para que assim, possam remanejá-los para o lugar certo. Diante do recrutamento externo, os entrevistadores devem ser bastante focados com o negócio da empresa, e saber diretamente o que o cargo exige de cada futuro funcionário. Tendo estas visões, como já disse, eles saberão colocar as pessoas certas nos lugares em que devem ocupar.

Feito a seleção de talentos, o que podemos fazer afinal com eles? Como fazer para que as habilidades individuais de cada um sobressaia efetivamente nos lugares em que estão a trabalhar? Devemos ter em mente que o órgão de Gestão de Pessoas tem uma função extremamente crucial nesta etapa. Não só este órgão, mas como todos os líderes enquadrados no contexto. Eles devem oferecer treinamento e desenvolvimento adequado para cada equipe de trabalho. Devem estar atentas as diferenças individuais de cada um, para que assim consigam desenvolvê-las de maneira eficaz. Muitas pessoas acreditam que treinamento e desenvolvimento são perdas de tempo e dinheiro, e por que pensam isto? Porque este é um trabalho que se tem certo custo para desenvolver, e o resultado é para médio e em longo prazo. A maioria dos donos de empresas quer que os resultados sejam obtidos no curto prazo, e acabem desperdiçando a chance de aumentar as competências organizacionais e individuais que irão gerar grandes frutos no futuro, tendo uma empresa consciente, e mais do que isto, uma organização muito mais sólida e consistente. Todo treinamento é muito importante para a equipe empresarial, e para cada talento que esteja ali. Pessoas têm de ser treinadas e desenvolvidas para poderem aflorar o que cada um tem de melhor, e melhorar o que se tem para ser melhorado. Portanto, treinamento e desenvolvimento são cruciais para que os talentos liberem o que têm de melhor para oferecer as organizações, e órgãos de gestão de pessoas e de liderança, devem aproveitar esta oportunidade, onde agregam valor tanto para as organizações, quanto para os próprios participantes dela.

E por último como manter estes talentos dentro de nossas corporações? Pequenas coisas, até mesmo bem simples em nosso cotidiano empresarial, podem ser feitas para que estes talentos se sintam parte integrante da organização. Que coisas são essas? Simples. O que as pessoas almejam? Ter um bom salário, benefícios, e mais do que isso, elas desejam ser consideradas integradas dentro das empresas, buscam estima dentro delas, auto realização e contato social. E como podemos observar, até mesmo segundo Maslow, não é só o dinheiro que ‘’prende’’ uma pessoa a uma organização. Temos várias outras opções para podermos dar um clima favorável para que estes talentos se sintam à vontade e trabalhem com motivação e afinco, focados nos objetivos organizacionais.

Agora ao final, algumas perguntas devem ser feitas: Por que organizações existem? Por que fazem parte de nosso cotidiano? Pessoas passam grande parte de suas vidas dentro de organizações, trabalhando, se empenhando, mas tudo isso para qual sentido? E se não tivéssemos as organizações, como seria?

As organizações existem pelo simples fato de que as pessoas não conseguem atingir alguns de seus objetivos, pode-se dizer a maioria deles, sozinhas, e para a conquista destes elas ingressam em pequenas, médias ou grandes organizações variando com seus objetivos almejados, para a busca de suas necessidades na medida em que vão crescendo e se colocando na vida.

As pessoas necessitam de organizações com ou sem fins lucrativos, para dar um sentido à suas vidas, para que possam prosperar financeiramente e intelectualmente, e se interagirem com outras.

Em contrapartida as organizações necessitam das pessoas, pois também tem seus objetivos organizacionais, e que precisam se equilibrar com os objetivos individuais de cada um de nós, buscando uma adaptação mútua. Portanto tanto as pessoas, quanto as organizações, precisam umas das outras, para que objetivos tanto organizacionais quanto individuais sejam continuamente e incansavelmente conquistados, aumentando assim a qualidade de vida de ambos.

Bibliografia:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das organizações; São Paulo, editora Campus, 2009.

DRUCKER, Peter F. – O Homem que Inventou a Administração; São Paulo, editora Campus, 2006.

A importância da Engenharia de Manutenção no Planejamento Estratégico das Empresas

Por Jorge Paulino

Engenheiro Eletricista e de Produção

A manutenção teve o seu início durante a revolução industrial (séc. XIX) onde foram criadas equipes especializadas com o objetivo de dar maior agilidade no reparo e tinha como meta manter as máquinas funcionando (manutenções corretivas); a partir da segunda guerra mundial, impulsionada pela industrial aeronáutica começou o conceito da manutenção preventiva.

A Engenharia de Manutenção propriamente dita, começou na crise do petróleo (década de setenta), com a necessidade da racionalização dos custos; nas últimas quatro décadas, com a globalização, com o incremento da competitividade, com a busca constante na melhoria da qualidade e com o aumento na produtividade.

As empresas brasileiras despendem em média de 3,5% a 4,5% do seu faturamento em manutenção, uma Engenharia de Manutenção bem implementada, reduzirá drasticamente os custos relacionados ao funcionamento das máquinas, equipamentos e instalações.

Haverá também a melhoria na qualidade e aumento da produção bem como a manutenção dos níveis de atendimento sendo uma importante peça nas organizações modernas.

A implantação, o planejamento de manutenção e a gestão correta, potencializam a diminuição de falhas e minimiza os problemas decorrentes à estruturação da equipe - ociosidade da equipe, tornando-se de extrema importância para possibilitar o aumento do lucro através do aumento da produtividade – diminuição do número de falhas e do tempo de interrupção.

Segundo a pesquisa Mapa da Manutenção, realizada pela Associação Brasileira de Manutenção (Abraman), a indústria da manutenção movimentará cerca de R$ 145 bilhões em 2011 (21% maior) que no ano anterior. 

Ainda segundo Abraman, esse crescimento está ligado ao aumento da produção e a investimentos para evitar paradas não programadas e acidentes ambientais.

Quando o tema é ativo físico, a pesquisa revela que, para 39% das companhias ouvidas, a idade média dos equipamentos e das instalações é de no máximo dez anos de utilização. Já 35,34% das empresas têm ativos entre 11 a 20 anos e apenas 25,56% das indústrias possuem máquinas e plantas com idade superior a 21 anos.

“É importante destacar que as empresas declararam na pesquisa um aumento da manutenção preditiva, permanecendo o nível da preventiva. Por essa razão, verificou-se um aumento na disponibilidade operacional dos equipamentos, dado que mede o valor médio do tempo em que os ativos físicos estiveram aptos para produzir, que ficou em 91,30%. Esse número está dentro dos padrões internacionais”, explica Lafraia.

A última edição também revela a tendência, que é percebida desde 2005, do crescimento do nível hierárquico da “Gerência de Manutenção. Isso significa ênfase na gestão e, por consequência, necessidade, cada vez maior, de pessoal especializado (conhecimento, capacidade e competência) na condução da gestão da manutenção nas companhias. A pesquisa mostra que 49,65% das empresas demandam por mão de obra com maior grau de especialização, além de exigir cada vez mais a capacitação do profissional de manutenção em mais de uma especialidade. “Esse dado cresceu 7% nos últimos dez anos, o que mostra a atenção e a relevância que as organizações estão atribuindo à manutenção”, conclui Lafraia.


 Planejamento, Organização e Administração da Manutenção

Hoje a “Qualidade na Manutenção” tornou-se um objetivo estratégico nas Organizações, foram introduzidas diversas ferramentas, sistemas e técnicas para uma gestão por excelência, que nos dão um raio X do processo e também uma analise eficiente para a tomada de decisão.

Através do Planejamento e Controle da Manutenção, da Manutenção Produtiva, Preditiva e Detectiva, da Manutenção das Instalações Prediais, do Monitoramento das Condições por Análise de Vibração, da Análise de Falha e da Confiabilidade, temos a dimensão para estabelecermos uma Gestão Estratégica de Serviços, o mapeamento dos Custos de Manutenção, o controle efetivo e necessário de Pessoas e Estoques e planejarmos uma Logística eficiente.

As Ferramentas de Avaliação e Confiabilidade na Manutenção

TPM (Total Productive Maintenance)

São métodos destinados a garantir que cada equipamento em um processo de produção seja sempre capaz de realizar as tarefas necessárias para que a produção; através da integração de pessoas, processos e equipamentos. Todo o trabalho de implantação deve ter como foco as dimensões “PQCDSM” (produtividade, qualidade, custos, atendimento ao cliente, segurança e moral).

A melhor maneira de se atingir a metas da TPM é conhecer, analisar e eliminar as grandes perdas que podem ocorrer na empresa. Acidentes no trabalho, fluxo inadequado de documentos e limpeza inadequada são alguns exemplos de perdas.

Oito Pilares sustentam o Programa TPM:

 1. Manutenção Autônoma;

 2. Manutenção Planejada (ou Manutenção Programada);

 3. Melhorias Específicas;

 4. Educação e Treinamento;

 5. Manutenção da Qualidade;

 6. Controle Inicial;

 7. TPM Administrativo;

 8. TPM Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

RCM / MCC

RCM - Reliability Centered Maintenance (RCM) ou (MCC)

São processos utilizados para a determinação do tipo de metodologia de manutenção mais efetivo para o tratamento de falhas potenciais. O processo de desenvolvimento do RCM envolve a identificação de ações que, quando executadas, irão reduzir a probabilidade de falhas em um equipamento, bem como seus custos de manutenção.

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

É um estudo sistemático e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um sistema para determinar o efeito provável de cada uma sobre todas as outras peças do sistema e no provável sucesso operacional, tendo como objetivo melhoramento no projeto, produto e desenvolvimento do processo.  Ferramenta preventiva e quando bem aplicada possibilita: Reconhecer e avaliar falhas potenciais de um produto, processo ou equipamento e seus efeitos; Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de uma falha potencial ocorrer; Auxilia na elaboração do plano de manutenção do equipamento; Identificar falhas e seus efeitos; Classificar possíveis deficiências de projeto e processo; Auxiliar a focar na prevenção e eliminação de problemas de produtos e processos que possam vir a ocorrer.

Análise do Trabalho de Manutenção (ATM)

Análise realizada através da avaliação da atividade de manutenção, utilizando manuais, padrões ou referências que serviram de base para capacitação do mantenedor. Através desta análise é possível identificar oportunidade de melhoria nos documentos, a correção de procedimentos e até mesmo se o mantenedor segue corretamente os passos da atividade, percebendo se a capacitação que este recebeu foi adequada.  A intenção é a auditoria do sistema e dos documentos e não da pessoa.

A Análise Radar

Avaliação de situação do sistema de manutenção através de entrevista com toda a força de trabalho, utilizando um questionário padronizado e objetivo.  O gráfico radar proporciona ao avaliador a apresentação de várias dimensões simultaneamente com fácil visualização comparativa, além da colocação lado a lado de diferentes indicadores de influência direta na implantação e gestão de todos os passos da integração da manutenção.

Controle de Perdas e Análise de Desempenho

Levantamento comparativo dos índices de gestão de manutenção de equipamentos e custos por gráficos do tipo pareto, dispersão e outros, que possibilitam a visualização de oportunidades de melhoria em equipamentos e sistemas, além do auxilia no processo decisório de gestão.

Mapeamento de Criticidade

Criticidade do equipamento está relacionada com a sua importância na produção da empresa.  A prioridade do equipamento pode ser classificada de acordo com a sua criticidade.  A criticidade de uma instalação ou equipamento deve levar em conta os fatores de perda de produção, danos ao meio ambiente, segurança, custo de reparo, tempo entre falhas, etc.

Criação / Gestão de árvore estrutural

A estruturação da manutenção é um dos passos principais para a implantação de qualquer ferramenta de gestão de manutenção, e a criação da Árvore Estrutural da unidade operacional é a base para um bom planejamento de manutenção.

A Árvore Estrutural é a diagramação em blocos sequenciais dos sistemas, subsistemas, equipamentos, componentes e itens da planta.  


PDCA

O ciclo PDCA tem foco na melhoria contínua através da utilização de mapas estatísticos e métodos de amostragem, tornando mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão. O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi realizado estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

  P = Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

D = Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

C = Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

A = Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

SWOT

O termo oriundo do idioma inglês é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.

MASP (Metodologia de Análise e Soluções de Problemas)

Através da coleta de dados que justifiquem ocorrências levantadas previamente e que de fato causam anomalias ao sistema, se torna possível à utilização desta metodologia. Inserida nesta metodologia, por exemplo, a Análise de Falha (Exame lógico e sistemático de um item que falhou, para identificar e analisar o mecanismo, a causa e as consequências da falha) através de ferramentas como Diagrama de causa e Efeito 6M (Meio ambiente, Mão de obra, Métodos, Materiais, Matéria-prima e Medidas) e 5W2H (What – O que?, When – Quando?, Where – Onde?, Why – Por que?, Who – Quem?, How – Como? e How much – Quanto custa?).

WCM (World Class Manufactoring)

Uma ferramenta igualmente importante na Engenharia de Manutenção é a Gestão pela Implantação de indicadores de Classe Mundial que tem por objetivo levar a empresa a obter os melhores níveis de desempenho do mundo. Usado por grandes empresas, a sua implantação permite que se desenvolvam as melhores práticas das melhores empresas do mundo.

Os “Índices de classe mundial” são utilizados seguindo a mesma expressão em todos os países e desta forma os resultados obtidos poderão ser comparados, independente de sua dimensão ou ramo de atuação. 

São sete os índices, sendo cinco referidos a análise de gestão de equipamentos e dois a gestão de custo, são eles:

 - TMEF (Tempo Médio Entre Falhas);

 - TMPR (Tempo Médio Para Reparo);

 - TMPF (Tempo Médio Para Falha);

 - DISP (Disponibilidade de equipamento);

 - CONF (Confiabilidade de equipamento);

 - CMFT (Custo de Manutenção por Faturamento);

 - CMVR (Custo de Manutenção por Valor Reposição).

Fontes: BrEMC - Brasil Engenharia de Manutenção e Confiabilidade

http://engman.com.br/index.html

Eng. Thiago Dutra - Engenheiro Mecânico com MBA em Engenharia de Manutenção UFRJ

e-mail: thiagodutra@engman.com.br ou contato@engman.com.br

Autorizada a reprodução total ou parcial deste Artigo, desde que citada a fonte. Vedada a memorização e/ou recuperação total ou parcial, bem como a inclusão de trechos ou partes, em qualquer sistema de processamento de dados.

A Matriz de Priorização – GUT

Por Jorge Paulino

Engenheiro Eletricista

A metodologia GUT ou a Matriz de Priorização - GUT, é uma das ferramentas mais utilizadas no Gerenciamento e Solução de Problemas, ele detecta os possíveis problemas com objetivo de priorizá-los e assim tratá-los através da alocação de recursos nos tópicos considerados mais importantes.

A Matriz de Priorização – GUT, é um importante mecanismo também nos gerenciamentos de processos, com aplicabilidade na elaboração dos planejamentos estratégicos através da análise das oportunidades de melhoria, e nas tomadas de decisão, melhorando a performance em todos os processos e em contrapartida diminuindo os possíveis pontos para surgimento dos problemas.

Ela possui uma fácil metodologia de implementação baseando em 3 parâmetros: a gravidade do problema ou da questão, a sua urgência e a tendência que são tomados, para estabelecer prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas.

Esta metodologia propiciará a empresa definir suas estratégias e políticas a médio e longo prazo em busca da sua missão.

A Metodologia GUT, leva em conta a gravidade, que é o impacto do problema e seus desdobramentos; a urgência, que é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.e a tendência, que é o potencial da avaliação, incremento ou aumento, redução ou desaparecimento do problema.

Algumas questões devem ser consideradas, o tamanho da gravidade do desvio, quais os impactos do problema sobre as coisas, pessoas e resultados, a urgência de se eliminar o problema e o tempo disponível para resolução e a variabilidade do problema – se ele vai aumentar ou diminuir ao longo do tempo.

Através da hierarquização da matriz GUT, poderemos estabelecer as prioridades das ações.

Este tipo de análise deverá ser feito pelo grupo de melhoria com os colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas.

Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

Nota	Gravidade	Urgência	Tendência
5	Extremamente grave	Extremamente urgente	Necessidade de resolução imediata
4	Muito grave	Muito urgente	Vai piorar a curto prazo
3	Grave	Urgente	Vai piorar a médio prazo
2	Pouco grave	Pouco urgente	Vai piorar a longo prazo
1	Sem gravidade	Sem urgência	Sem tendência de piorar

A pontuação deverá ser sempre de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.

Quadro de Prioridades

Tipo de Problema	G	U	T	Total=(GxUxT)	Priorização

Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos.

Mas o que deve-se fazer primeiro, o importante ou o urgente?

Depende!

Muitas vezes a análise vai além do problema ou da solução em si, deve-se analisar os parceiros, colaboradores, a própria missão estratégica de negócio, enfim verificar todos os aspectos dos cenários tanto internos quanto os externos.

Autorizada a reprodução total ou parcial deste Artigo, desde que citada a fonte. Vedada a memorização e/ou recuperação total ou parcial, bem como a inclusão de trechos ou partes, em qualquer sistema de processamento de dados.

A importância do controle de custos nas empresas

Por Jorge Paulino

Engenheiro Eletricista

A contabilidade de custos é uma poderosa ferramenta no planejamento e no controle das atividades de uma empresa, sendo um instrumento eficaz na análise do comportamento dos custos, nas tomadas de decisão e no atendimento das exigências contábeis e fiscais das empresas.

É fundamental o perfeito detalhamento de todos os custos, isto permitirá o estudo das correlações entre o nível das atividades, o volume produzido e os custos e as receitas obtidas em um determinado período, dando ao gestor o panorama do desempenho produtivo e a saúde financeira da empresa.

A definição de custo, segundo Peinado e Graeml no seu livro Administração da Produção (Operações Industriais e de Serviços), é “todo aquele gasto ou aplicação de origem que tem como contrapartida, uma receita que produza um valor residual ao qual damos o nome de lucro”.

Ainda segundo Peinado e Graeml, podemos classificar os tipos de custos como:

Custo primário: é o custo constituído apenas pela matéria-prima (incluindo os componentes) e mão-de-obra direta consumidos para a fabricação de um determinado produto.

CP = MP consumida + MOD;  (MP consumida = EIMP + MP comprada - EFMP)

Onde:

CP = custo primário

MP = matéria-prima

EIMP = estoque inicial de matéria-prima

EFMP = estoque final de matéria-prima

Custo de transformação: representa os gastos da empresa para transformar a matéria-prima e componentes em produtos acabados. É constituído pela mão-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricação.

CT = MOD + GGF

Onde:

CT = custo de transformação

MOD = mão-de-obra direta

GGF = gastos gerais de fabricação

Custo de produção: representa, num período de tempo, o custo dos insumos utilizados no processo de transformar a matéria-prima e componentes em produto acabado.

Cpro = MP consumida + MOD + GGF

Onde:

Cpro = custo de produção

MP = matéria-prima

GGF = gastos gerais de fabricação

Custo dos produtos fabricados: representa, num determinado período, o custo de produção de produtos (bens + serviços) efetivamente fabricados no período. Levam em consideração os estoques de produtos em fase de fabricação que se encontram na organização.

CPF = EIPP + Cpro – EFPP

Onde:

CPF = custo dos produtos fabricados

EIPP = estoque inicial de produtos em processo

EFPP = estoque final de produtos em processo

Custo dos produtos vendidos: representa o custo dos produtos efetivamente vendidos no período. Levam em consideração os estoques de produtos acabados, ou em fase de produção, que se encontram na organização.

CPV = EIPP + EIPA + Cpro - EFPP - EFPA

Onde:

CPV = custo dos produtos vendidos

EIPP = estoque inicial de produtos em processo

EIPA = estoque inicial de produtos acabados

Cpro = custo dos produtos produzidos

EFPP = estoque final de produtos em processo

EFPA = estoque final de produtos acabados

A análise de Custo-Volume-Lucro – CVL

A análise CVL, é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas, ela estuda o comportamento entre os custos incorridos, volume de produção e todas as receitas decorrentes de um período pré determinado pelo gestor. Apesar de ser  um poderoso instrumento para a tomada de decisões, ele deve ser vista como  uma ferramenta auxiliar nos processos de planejamento e controle empresariais. 

Os critérios para a analise deverão ser previamente estabelecidas tais como:

a) os preços de venda permanecerão constantes para qualquer nível de atividade;

b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variáveis;

c) o montante dos custos variáveis será diretamente proporcional ao volume de produção;

d) os preços dos insumos permanecerão constantes para qualquer volume de compras;

e) o período de tempo correspondente ao tempo de planejamento, não havendo mudanças na política administrativa, no processo produtivo, na eficiência de homens e máquinas, e no controle de custos;

f) o volume de produção e o volume de vendas apresentarão um alto grau de sincronização, não havendo mudanças significativas nos níveis de inventário;

g)  todos os produtos fabricados são vendidos.

Observemos que existem custos que são tradicionalmente identificáveis, os custos fixos por exemplo, que são aqueles que, durante períodos de tempo, não sofrem alteração em função do volume de produção.

O custo variável, mudo em proporção às alterações do nível de produção, neste caso, as matérias primas, variará conforme o volume a ser produzido.

 

A importância da verificação do Ponto de Equilíbrio

Define-se como Ponto de Equilíbrio, o nível em que o volume de vendas se iguala aos custos totais, melhor definindo, o ponto em que o lucro se iguala a zero.

Para os gestores, torna-se fundamental projetar o nível de produção que gerará receita necessária e suficiente para a cobertura dos custos totais, qual o volume de vendas necessário para obter determinado lucro, qual o lucro esperado para um dado nível de vendas e como qualquer mudança nos custos (fixos e variáveis), no preço de venda, ou na quantidade irá alterar os lucros. Entender o comportamento dos custos facilita a análise de determinação do nível de operação provável para maximizar os lucros.

A análise do ponto de equilíbrio baseia-se na decomposição dos custos (fixos e variáveis), sendo a equação do custo escrita da seguinte forma:

CT = CF + CV

Onde:

CT = custo total

CF = custo fixo

CV = custo variável

Receita = P x Q

Onde:

P = preço/unidades

Q = quantidade

Lucro = R – CT

Onde:

R= Receitas

CT = custo total,  e:

Lucro = Margem de contribuição  total – Custo Fixo

A diferença (P – V) entre o preço e o custo variável unitário é definida como margem de contribuição unitária. Esse é o montante com que cada unidade produzida e vendida contribui para cobrir os custos fixos e obter lucro. A equação do lucro fica da seguinte forma:

Lucro = Margem de contribuição Unitária x Produção em Unidades – Custos Fixos

Para determinar o ponto de equilíbrio em unidades (Q), considere-se o lucro igual a zero:

Peq = CF/(PV-CV)

PONTO DE EQUILÍBRIO EM UNIDADES =CF/Margem de Contribuição Unitária

A análise do ponto de equilíbrio pode ser utilizada quando precisamos determinar o nível de produção necessário para atender à expectativa de um lucro predeterminado, um lucro meta (LM). Assim, a equação do lucro fica da seguinte forma:

Peq =CF+LM/(PV-CV)

Peq= CF + LM/(Margem de Contribuição Unitária)

   

Os processos de planejamento empresarial, envolvem uma criteriosa seleção de objetivos e uma definição dos meios para atingi-los.

Hoje, com a globalização e com a concorrência, o lucro passou a ser uma conseqüência final da gestão empresarial, para qual concorrem muitas outras variáveis tais como receitas, custos, despesas, volume ou mesmo os níveis de atividade.

A maximização dos lucros, constitui o objetivo mais relevante e clássico de qualquer organização empresarial com fins de lucro, por esta razão, para a alta administração das organizações empresariais, necessita-se dispor de uma técnica de análise que permita estudar os inter-relacionamentos e a influência em relação ao lucro.

Diversos autores, abordam o tema, alguns de maneira tradicional outros com abordagens inovadoras, porém todos priorizam a busca da Lucratividade Máxima, da Capacidade Produtiva, e da Qualidade Total.

Em seu livro, A meta: um processo de melhoria continua, Eliyahu M. Goldrattt, usa de uma seqüência de conclusões lógicas através da Teoria das Restrições e conclui que a meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente como no futuro e "A garantia de continuidade da empresa é obtida quando o valor dos bens econômicos dos bens e serviços que a empresa produz que oferece ao mercado e torna-se superior ao valor econômico dos recursos (bens e serviços) que a empresa obtém do mercado e consome no processo produtivo de agregação de valor."

Segundo Goldrattt, a proposta da Teoria das Restrições é estabelecer a necessidade de informações para tomada de decisões, principalmente as de curto prazo. O modelo opõe-se ao tradicional da contabilidade de custos, o qual se apóia no rateio de custos fixos e conseqüentes alocação aos produtos.

Na visão de Goldrattt, o custo final do produto é estabelecido por medidas operacionais globais e os valores relativos a custo são mensurados e organizados no sistema de informações da empresa.

O Modelo de Decisão da Teoria das Restrições, segundo Goldrattt

1 - Identificar todas as restrições do sistema produtivo; 
2 - Decidir como explorar essas restrições;  
3 - Subordinar qualquer mudança à decisão anterior;  
4 - Elevar as margens de restrições do sistema;  
5– Em caso de quebra da seqüência, volte a anterior, mas não deixe que o problema se torne uma restrição do sistema. 

Autorizada a reprodução total ou parcial deste Artigo, desde que citada a fonte. Vedada a memorização e/ou recuperação total ou parcial, bem como a inclusão de trechos ou partes, em qualquer sistema de processamento de dados.